ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Estrategias

Estrategia Corporativa: Se ocupa del alcance general de la empresa y de fijar la orientación básica en su conjunto. Está referida a las decisiones para establecer posición en el mercado y a las acciones para dirigir el negocios y asignar recursos.

Estrategia competitiva: Se trata de cómo se debe competir con éxito en determinados mercados para obtener ventaja competitiva frente a otras empresas. Las desarrolla el gerente general como una unidad de negocio.

Estrategia funcional: Se ocupa de cómo las distintas partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio, es decir, cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Imagen 1. Estrategias 

Misión. Visión. Alcance

Misión: Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Está compuesta por tres elementos fundamentales:

• Identidad 

• Propósito 

• Clientes 

Visión: Es la situación futura que desea alcanzar la organización (proyección a futuro). 

Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. 

ENTORNO

Modelo PEST: Es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. 

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos. 

Imagen 2. Modelo PESTEL

• Actores políticos y económicos: en este apartado se engloban elementos como las políticas desarrolladas en el país. los niveles de pobreza del entorno, los índices de desigualdad, el desarrollo económico, el acceso a recursos de sus habitantes, así como la forma en todo ello afecta a la actividad de la empresa. 

• Factores sociales: la descripción del método PESTEL debe incluir cuestiones como la cultura, la religión, las creencias compartidas, los imaginarios, las clases sociales y los papeles asignados en función del género. En algunos casos, son complementarios a los factores económicos. Entre mejor esté definida la sociedad en la que se insertará la nueva empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá ésta. 

• Factores tecnológicos: no es lo mismo abrir una empresa en Amsterdam que en la India. Las posibilidades de acceso de las personas a las herramientas informáticas, el manejo de Internet o el nivel de cobertura de ciertos servicios, determinan en gran medida el alcance de un negocio y sus posibilidades de integración en el entorno. 

• Factores jurídico-legales: cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario respetar. Es obligación de las empresas cumplirlas y actuar dentro del marco que establecen. Sin embargo, también es necesario conocer la legislación sobre factores que puedan influir en la marcha del proyecto, como por ejemplo lo relativo a los hábitos de consumo, los roles sociales, las libertades o la intervención del Estado, entre otros. 

• Factores ambientales: incluye en los elementos que guardan relación directa o indirecta con la preservación de los entornos y el medioambiente. Por ejemplo, los efectos del cambio climático, el nivel de contaminación, la probabilidad de sufrir desastres naturales, incendios, terremotos, maremotos, entre otros. Y, por supuesto, la legislación que regula la actividad de las empresas en este terreno, sobre todo si el negocio mantiene un contacto directo con los recursos naturales o materias primas.

ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una formalización del proceso de análisis basados en un "qué pasaría si..." ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. 

Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones.

Tienen el propósito de ofrecer a los directivos distintos futuros posibles y así poder ampliar su campo de visión disminuyendo la incertidumbre. Este modelo permite definir un marco racional y repetible para la toma de decisiones.

Se pueden definir los siguientes niveles de incertidumbre que pueden afrontarse:

• Futuro preciso: en el cual se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el análisis de mercados, el análisis de costes, análisis de la competencia, análisis de la cadena de valor. Son herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de negocios y que la mayoría de los empresarios dominan. Como consecuencia, tienden a enfrentar todas las situaciones con estas herramientas. 

• Escenarios alternos: presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente pero que si se materializasen variarían la estrategia casi en su totalidad. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los tres escenarios básicos: optimista, pesimista y más probable. 

• Futuros potenciales, identificando casuísticas futuras no discretas, que pueden ser definidas por un número limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible. La toma de decisiones se ejecuta a través de análisis de escenarios, eliminando los redundantes y centrándose en aquellos posibles. 

• Confusión total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir, definidos a través de un número ilimitado de variables y rango de posibilidades incalculable. En este caso, se emplean análisis de escenarios combinados con variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo y una buena dosis de instinto empresarial.

El proceso de creación y análisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos: 

• Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal. 

• Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres que pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamaño considerable, se ejecutará adicionalmente un análisis PEST del contexto en el que se llevará a cabo. A continuación, se identificarán los principales supuestos del plan. 

• Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y contrastadas como "certezas", separándolas de las "incertidumbres" (tendencias que pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar un listado priorizado de estas incertidumbres. 

• Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearán dos resultados: uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se desarrollará un entorno, para cada uno, que fusione sus certezas con el resultado elegido. 

• Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa

Cinco Fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.

Esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

• Amenaza de productos sustitutos: Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria. Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando: los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes, existe poca publicidad de productos existentes, hay poca lealtad en los consumidores, el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores. Ej: los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

• Amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria: Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta. Porter identificó barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva: Economías de escala, diferenciación del producto, inversiones de capital, acceso a los canales de distribución.

• Rivalidad entre competidores: Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en un mismo sector, ofreciendo el mismo tipo de producto. Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás. Analizar la rivalidad entre competidores permite comparar las ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que permitan superarlas (Aumentar la calidad de los productos, reducir los precios, brindar nuevos servicios, aumentar la publicidad, etc.).

• El poder de negociación de los proveedores: se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen (ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc). Algunos factores asociados son: Cantidad de proveedores en la industria poder de decisión en el precio por parte del proveedor, etc.)

• El poder de negociación de los clientes: hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria. Lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado. Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

Imagen 3. Fuerzas de Porter

Cultura

Entramado cultural
Es una herramienta que permite analizar la cultura organizativa. Está compuesta por los valores, las creencias y los supuestos: evolución de la organización, rituales, jerarquías, estructura, sistema de control y recompensas.
El entramado cultural y la matriz de stakeholders son dos modelo adecuados para analizar internamente la organización.Los diferentes elementos de la cultura sirven para describir la forma de actuar de la organización. El entramado cultural influirá sobre las actitudes y comportamientos de las personas, pero es posible que los stakeholders puedan influir en la estrategia de la organización.
Los grupos de interés externos pueden ser los clientes, proveedores, reguladores, entidades financieras, etc. En el caso de los internos se encuentran directivos, sindicatos, áreas determinantes, etc.Por lo tanto, los stakeholders son todos aquellos actores sociales que afectan y son afectados por la empresa.
La matriz de grupos de interés es una herramienta que permite clasificar a las personas y grupos en relación con el poder que tienen y el interés en las estrategias organizacionales.

Modelo FODA

El modelo o matriz FODA es una herramienta utilizada para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una compañía. Se utiliza para analizar la situación competitiva de una compañía. Sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras basadas en él.

Tabla 1. Factores del FODA

Una matriz FODA contempla un análisis de los factores internos (Fortalezas y Debilidades) que pueden mejorarse de manera rápido y los factores externos (Amenazas y Opertunidades), que no son siempre modificables.

Para armar una matriz FODA, inicialmente se listan los factores internos y externos favorables y desfavorables en forma de una tabla, de la siguiente manera:

Tabla 2. Elementos del FODA

Luego, se genera una tabla identificando estrategias que logren:

• Estrategia DA: busca minimizar debilidades y amenazas
• Estrategia DO: intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias en el exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
• Estrategia FA: utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en elambiente.
• Estrategia FO: que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la más deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde otras posicionesen la matriz hacia ésta.

Tabla 3. Estrategias del FODA

A continuación se indica un ejemplo de matriz FODA:

Tabla 4. Ejemplo de FODA

Las decisiones estratégicas

Estrategias genéricas

Imagen 4. Estrategias genéricas

Porter define 3 tipos de estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier empresa; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:

1. El liderazgo en costos: aplicable a las empresas que puedan permitirse ofrecer un producto a un precio inferior a los competidores.

2. La diferenciación: para las empresas que buscan obtener su propia cuota de mercado ofreciendo un producto con características especiales y únicas respecto de sus competidores.

3. El enfoque: especializarse en un sector determinado del mercado y exponer el mejor producto adecuado para las necesidades del mismo.

Matriz producto - mercado

Imagen 5. Matriz producto - mercado

La matriz producto – mercado de Ansoff permite guiar la dirección que debe seguir una empresa tomando en cuenta los riesgos y beneficios del mercado y del producto que se busca desarrollar.

• Penetración del mercado: vender productos existentes a un mercado existente. Se busca aumentar el número de clientes o bien aumentar el consumo de estos clientes.
• Desarrollo del mercado: se busca vender un producto existente en un mercado nuevo. Incluyendo explorar un nuevo mercado, cambiar la presentación, desarrollar nuevos canales de distribución o incluir un precio diferenciado.
• Desarrollo del producto: se busca introducir un nuevo producto a un mercado existente. Realizado para adaptarse a las demandas del mercado o bien para crear nuevos negocios.
• Diversificación: se busca aventurar en nuevos productos en nuevos mercados. Es la estrategia más arriesgada.

Modelo del Boston Consulting - Group

Imagen 6. Modelo BCG

El modelo BCG consiste en una tabla de 2x2 que nos permite identificar los productos o unidades del negocio que corresponde invertir, abandonar o aumentar. Con el eje horizontal representando la porción del mercado abarcada y el eje vertical representando el crecimiento del mercado
Las entidades que se corresponden con cada eje son:

• Estrellas (Gran participación y gran crecimiento): obviamente, se recomienda su potenciación e inversión.
• Interrogantes (gran crecimiento y poca participación): se requiere plantear nuevamente la estrategia, ya que tienen poca participación pero gran crecimiento.
• Vacas lecheras (alta participación y bajo crecimiento): son las consideradas necesarias para producir las unidades "Estrella" ya que generan los ingresos necesarios.
• Mascotas (baja participación y bajo crecimiento): se recomienda abandonarlas

Lienzo de modelo de negocios

Imagen 7. Lean Canvas

El Lean Canvas es una herramienta estratégica hecha para poder analizar el modelo del negocio para poder incrementar sus probabilidades de éxito.
Se basa en el análisis e identificación de:

• Clientes objetivos
• Problemas del cliente que podemos solucionar
• La proposición de valor única que ofrecemos
• Características principales del problema que se solucionarán
• Canales por los cuales nos daremos a conocer
• Vías de ingresos que los clientes podrán acceder
• Costes
• Métricas que nos servirán para ver nuestro progreso
• Lo que nos diferencia de la competencia

Implementación de la estrategia

Modelo de las 7 - S

Imagen 8. Modelo 7 S

Es un modelo de análisis organizacional que busca dar a entender que el éxito de un negocio requiere la existencia y colaboración de 7 elementos indispensables.

• Style (estilo): siendo la cultura organizacional
• Staff (personal): los recursos humano de la empresa
• Systems (sistemas): procesos internos y sistemas de información
• Strategy (estrategia): la guía para conseguir los objetivos de la organización
• Structure (estructura): la forma de organizarse
• Skills (habilidades): habilidades y capacidades del personal
• Shared values (valores compartidos): lo que une a todos los miembros para conseguir los objetivos

Cuadro de mando integral

Imagen 8. Cuadro de Mando Integral

También conocido como Balanced Score Board, es una herramienta de gestión que permite convertir las estrategias organizacionales en objetivos operativos  para la obtención de resultados favorables para la organización.

Esta herramienta permite visualizar 4 aspectos fundamentales de una organización:

• Perspectiva financiera: para ver el estado ante los accionistas
• Perspectiva del cliente: para ver el estado ante los clientes
• Perspectiva de procesos internos: para ver en qué la organización debe resaltarse
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: para ver qué debe potenciarse

Cada perspectiva se acompaña de metas e indicadores, los cuales permiten visualizar el progreso de la organización

8 aceleradores de Kotter

Imagen 10. Aceleradores de Kotter

Son una serie de 8 fases indicadas por John Kotter que deben seguirse para poder realizar de manera más fácil el proceso de cambio en una organización. Los pasos son:

1. Crear sentido de urgencia: hallar la oportunidad del cambio, hablar con las personas imprescindibles para que el mismo se realice, colaborar con ellas y pensar en problemas futuros.
2. Formar el equipo: identificar líderes de la organización, comprometerse con ellos e identificar puntos débiles a corregir.
3. Crear la visión: recoger los valores necesarios para la visión, crear la misma y definir la estrategia a seguir.
4. Comunicar la visión: realizar un proceso de feedback eficiente y transmitir e impregnar la visión a los miembros de la organización
5. Superar los obstáculos: reorganizar la estructura de la organización, eliminar obstáculos, contratar líderes si hace falta, facilitar la transición del cambio y dar reconocimiento a los colaboradores del cambio.
6. Asegurar éxitos a corto plazo: establecer métricas para los objetivos, definir medidas que no requieran personas reticentes al cambio y premiar a las personas que cumplan los objetivos
7. Crecer sobre el cambio ya generado: establecer objetivos más ambiciosos, analizar partes que necesitan mejorarse, fomentar la creatividad y motivación; y utilizar sistemas de mejora continua
8. Fijar los cambios: divulgar los éxitos, incorporar agentes facilitadores de cambio y reconocer a las personas clave para el cambio.

Mapa Conceptual 

Bibliografía

– Harold K, Heinz W, Daniel R (2008), Administración una perspectiva global y empresaria, 14º Edición, Mexico D.F: Mc Graw Hill.
–Idalberto Chiavenato (2007), Administración de recursos humanos, 8° Edición, Mexico D.F: Mc Graw Hill.

– Universidad de Barcelona, Análisis DAFO,  extraído  de http://www.ub.edu/pladirector/es/analisi.html
– "Ansoff Matrix", extraído de https://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/2550-ansoff-matrix.html
– "Balanced Scorecard", extraído de https://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/1652-balanced-scorecard.html

– Stephen K Robbins, Mary Coulter (2010), "Administración, 10° Edición, México, Prentice-Hall
– María Isabel Ardanaz. “Concepto y Tipos de Planeamiento", Planificación. Universidad Tecnoógica Nacional - Facultad Regional Resistencia. 2014.

– Gonzales M., Claudio & Espilco B., Luz & Aragón L., Elvia. (2014). ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN SECTORES INDUSTRIALES DEL PERÚ. Industrial Data. 6. 088. 10.15381/idata.v6i2.6090. 

LAS ORGANIZACIONES. LA EMPRESA. SU ADMINISTRACIÓN

Administración

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz.

Gracias a la administración, las organizaciones son capaces de utilizar en forma correcta sus recursos y de alcanzar sus objetivo.

Es un proceso donde se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz.

Un administrador es el responsable de llevar a cabo las actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales. Desempeña funciones básicas para la consecución de objetivos.

Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.

Proceso Administrativo

El proceso administrativo consiste en Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

• PLANIFICACIÓN: Presenta los objetivos de la organización y establece los procedimientos idóneos para alcanzarlos.
• ORGANIZACIÓN: Ordena y distribuye el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros.
• DIRECCIÓN: Implica influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. 
• CONTROL: Asegura que los actos de los miembros de la organización conducen hacia las metas establecidas:Establecer estándares de desempeño
• Medir los resultados presentes.
• Comparar los resultados con las normas establecidas.
• Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

Imágen 1. Proceso administrativo

Roles del Administrador

Roles de toma de decisiones: los administradores usan la información que reciben para decidir cuándo y cómo comprometer a su organización en nuevas metas y acciones.

• Emprendedor: papel fundamental de todo administrador. Este rol exige tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros, pero donde existen oportunidades que otros no pueden aprovechar.
• Manejo de contratiempos: el administrador debe prepararse para solucionar todo tipo de problemas, se requiere de su capacidad analítica para analizar el problema y sobre todo encontrar las causas y solucionarlas.
• Asignación de recursos: es un rol importante porque su habilidad se pone en juego para saber disponer racionalmente los recursos según las prioridades para asignarlo a sus subordinados.
• Negociar: esta función la deberá cumplir con igual importancia dentro y fuera de la empresa; al interior de ella para negociar con sus trabajadores para satisfacer sus necesidades y sobre todo para involucrarlos en las decisiones que se tomen sobre la empresa. Al exterior negociar con los proveedores, con los socios estratégicos, con los clientes y con los competidores.

Roles informativos: son aquellos que se relacionan con la información que maneja el administrador y la forma en que la utiliza.

• Seguimiento: actualmente, el recurso más valioso para las empresas es la información, con la ayuda de la tecnología se debe buscar constantemente tanto dentro y fuera de la empresa ese recurso relevante que permita tomar las mejores decisiones para el desarrollo de la empresa.
• Divulgación: la información conseguida será importante en la medida que sea distribuida entre los miembros de la organización, para que todos se involucren en las decisiones y aporten a la solución del problema o al aprovechamiento de la oportunidad.
• Vocero: este rol se cumple al interior de la empresa, pero su verdadera importancia radica al exterior de ella, ya que es importante que los que nos rodean conozcan información sobre nuestras acciones.

Roles interpersonales: son aquellos que suponen relaciones entre personas.

• Figura directiva: es el representante máximo de la organización tanto fuera de ella como frente a los trabajadores y accionistas. Es considerado como el responsable de los éxitos y fracasos de la empresa. Define y encamina los grandes negocios, responde frente a los reclamos de los trabajadores, firma los contratos y representa a la empresa frente al Estado y al resto de agentes del entorno.
• Líder: es el rol interpersonal más importante, responsabiliza al gerente de las acciones de sus subordinados, cumple funciones orientadoras del resto de individuos que integran la organización.
• Enlace: en su empresa y en el resto, las relaciones con los que nos rodean son imprescindibles, tanto fuera como al interior de la misma, así surgen los buenos negocios, las buenas relaciones, se solucionan problemas, se aprovechan oportunidades y se eleva la productividad

Imágen 2. Roles del administrador

Niveles de la administración

• Gerentes de primera línea: Supervisan a los especialistas, técnicos u operadores.
• Gerentes medios: Dirigen las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
• Alta gerencia: Es responsable de administrar toda la organización. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno.

Imagen 4. Niveles de la administración

Existen tres tipos de habilidades básicas

• Habilidades técnicas: Es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado (en menor proporción en la alta gerencia y en mayor proporción en gerencias de primera línea).
• Habilidades humanas: Destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, ya sea en forma individual o en grupos (en iguales proporciones en los tres niveles).
• Habilidades conceptuales: Capacidad para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización. Comprender la organización como un todo, entender cómo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará al todo (en menor proporción en la gerencias de primera línea y en mayor proporción en la alta gerencia).

Las organizaciones

Podemos definir a las organizaciones como un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un objetivo determinado.

1. Una organización tiene un propósito definido. Expresado a través de objetivos que la organización espera cumplir.
2. Una organización está formada por personas. Se cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para lograr las metas.
3. Las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Pudiendo ser abierta y flexible, o más tradicional

Tipos de organizaciones

Las organizaciones pueden clasificarse según diferentes criterios, tales como

• Según sus fines:
• Con fines de lucro: Son las empresas que tienen como uno de sus principales fines generar una determinada ganancia para sus propietarios.
• Sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia.
• Según su formalidad:
• Formales: se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control.
• Lineal: existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.
• Funcional: aplica el principio estructural de especialización de funciones.
• Línea-Staff: combinación de lineal y funcional, incrementando las ventajas de cada uno.
• Comités: agrupación de personas con un fin común (administrativo, solucionadores de problemas, etc.)
• Informales: La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
• Según su grado de centralización:
• Centralizadas: la toma de decisiones se concentra en la parte superior del organigrama de la empresa (una o pocas personas).
• Descentralizadas: la autoridad y toma de decisiones se van delegando a todos los niveles de gestión y organización.

Empresa

Las empresas son un tipo especial de organización, donde su fin principal es la obtención de beneficios económicos a cambio del ofrecimiento de bienes y servicios.
Características distintivas de la empresa:

• Es un sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados que operan en conjunto con un fin de lucro.
• Es una entidad autónoma de producción de bienes y/o servicios.
• Satisfacen necesidades humanas.
• Es una unidad jurídica: opera bajo las leyes vigentes (fiscales, laborales, etc.)
• Posee nombre propio, patrimonio y domicilio.
• Adquiere una forma de organización empresarial: individual, sociedad anónima o sociedad colectiva.
• Asume riesgos y responsabilidades.
• Es una unidad social: formada por y para las personas.

Principales áreas de la empresa: 

• Dirección: establece los objetivos y las estrategias de la empresa (misión y visión).
• Administración: se encarga de la gestión de los recursos de la empresa.
• Ventas: se plantean las estrategias que se seguirán en el mercado, el ciclo de vida de los productos y su diseño.
• Producción: se desarrollan o crean el/los productos que la empresa ofrece.
• Contabilidad y finanzas: lleva el estado financiero y contable de la empresa.

Imágen 5. Áreas de la empresa

Enfoque sistémico de las organizaciones

Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, realizando una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas, al medio ambiente en el cual está inserto. 

Imágen 6. Enfoque sistémico de las organizaciones

A partir del enfoque de sistemas, podemos analizar a la organización como un sistema entrada-proceso-salida. 
entonces podemos ver que existen tres conjuntos de variables. Las entradas: acciones, interacciones, expectativas, energía, información, materias primas y otros. Los procesos, las variables mediadoras: tareas, relaciones interpersonales, estructura, cultura y otros. Las salidas: productos, servicios, dirección y otras. Una organización funciona así, independientemente de su actividad y tamaño.

Este sistema funciona como un proceso de retroalimentación de los procesos o variables mediadoras y las salidas. Los procesos están influenciados por la retroalimentación de las salidas. 

Puede decirse que la organización es un sistema sociotécnico incluido en otro más amplio: la sociedad, con la que interactúa, influyéndose mutuamente. El sistema tiene por finalidad especial la transformación de recursos que provienen de su entorno y que debe devolverlos en forma de bienes, de servicios o de rendimiento. Para ello emplea dos tipos diferentes de tecnología: la de transformación de los recursos y la de administración, que hace posible tal transformación. Estos hechos justifican la denominación de sociotécnico. Se trata de un sistema abierto a su entorno.
En el sistema organización, están incluidos otros subsistemas de rango menor que conforman una jerarquía de actividades. Los subsistemas son: el subsistema social, el subsistema técnico o de transformación y el subsistema administrativo.
La Teoría de la Contingencia dice que "no existe una mejor manera de manejar una organización, tomar decisiones o liderar una empresa. Sino que el mejor curso de acción es contingente. Es decir, depende del entorno". Es por esto que un buen administrador aplica y toma las técnicas y decisiones más adecuadas de acuerdo al momento y al contexto, no siguiendo una "receta mágica". Aplicada a los sistemas y su entorno, todo sistema es caracterizado por el ambiente en el cual se halle inmerso.

Rol de los sistemas de información en las organizaciones

Imagen 7. Ciclo de vida de la información

Definimos como datos a registros aislados o información con poco o nulo valor por sí mismo. De igual forma, definimos como conocimiento al conjunto de experiencias, valores, información y prácticas que sirve como materia prima para la innovación, generación de nueva información y para la toma de decisiones.

El papel que cumplen los sistemas de información en una organización (gracias a su capacidad de recolectar, almacenar, procesar y distribuir información) es el de ser generadores de información, la cual es luego utilizada por los adminsitradores para la posterior creación y transmisión del conocimiento generado para beneficio futuro.

Conclusión

En esta unidad vimos los temas de administración, empresa, organización y sistema; para luego relacionarlos entre sí. Dando de esta forma una nueva forma de ver a las empresas y como estas se relacionan mutuamente con los sistemas de información.

Donde las empresas brinda los datos, que es la fuente de entrada de los sistemas de información, para que estos los procesen y brinden una salida.

Esta salida es información de utilidad para las empresas, ya que ayudan al proceso de toma de decisiones.

Mapa conceptual

Imágen 8. Mapa conceptual

Bibliografía

– Harold K, Heinz W, Daniel R (2008), Administración una perspectiva global y empresaria, 14º Edición, Mexico D.F: Mc Graw Hill.

–Idalberto Chiavenato (2007), Administración de recursos humanos, 8° Edición, Mexico D.F: Mc Graw Hill.

– Stephen K Robbins, Mary Coulter (2010), Administración, 10° Edición, México, Prentice-Hall