ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Estrategias

Estrategia Corporativa: Se ocupa del alcance general de la empresa y de fijar la orientación básica en su conjunto. Está referida a las decisiones para establecer posición en el mercado y a las acciones para dirigir el negocios y asignar recursos.

Estrategia competitiva: Se trata de cómo se debe competir con éxito en determinados mercados para obtener ventaja competitiva frente a otras empresas. Las desarrolla el gerente general como una unidad de negocio.

Estrategia funcional: Se ocupa de cómo las distintas partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio, es decir, cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Imagen 1. Estrategias 

Misión. Visión. Alcance

Misión: Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Está compuesta por tres elementos fundamentales:

• Identidad 

• Propósito 

• Clientes 

Visión: Es la situación futura que desea alcanzar la organización (proyección a futuro). 

Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. 

ENTORNO

Modelo PEST: Es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. 

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos. 

Imagen 2. Modelo PESTEL

• Actores políticos y económicos: en este apartado se engloban elementos como las políticas desarrolladas en el país. los niveles de pobreza del entorno, los índices de desigualdad, el desarrollo económico, el acceso a recursos de sus habitantes, así como la forma en todo ello afecta a la actividad de la empresa. 

• Factores sociales: la descripción del método PESTEL debe incluir cuestiones como la cultura, la religión, las creencias compartidas, los imaginarios, las clases sociales y los papeles asignados en función del género. En algunos casos, son complementarios a los factores económicos. Entre mejor esté definida la sociedad en la que se insertará la nueva empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá ésta. 

• Factores tecnológicos: no es lo mismo abrir una empresa en Amsterdam que en la India. Las posibilidades de acceso de las personas a las herramientas informáticas, el manejo de Internet o el nivel de cobertura de ciertos servicios, determinan en gran medida el alcance de un negocio y sus posibilidades de integración en el entorno. 

• Factores jurídico-legales: cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario respetar. Es obligación de las empresas cumplirlas y actuar dentro del marco que establecen. Sin embargo, también es necesario conocer la legislación sobre factores que puedan influir en la marcha del proyecto, como por ejemplo lo relativo a los hábitos de consumo, los roles sociales, las libertades o la intervención del Estado, entre otros. 

• Factores ambientales: incluye en los elementos que guardan relación directa o indirecta con la preservación de los entornos y el medioambiente. Por ejemplo, los efectos del cambio climático, el nivel de contaminación, la probabilidad de sufrir desastres naturales, incendios, terremotos, maremotos, entre otros. Y, por supuesto, la legislación que regula la actividad de las empresas en este terreno, sobre todo si el negocio mantiene un contacto directo con los recursos naturales o materias primas.

ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una formalización del proceso de análisis basados en un "qué pasaría si..." ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. 

Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones.

Tienen el propósito de ofrecer a los directivos distintos futuros posibles y así poder ampliar su campo de visión disminuyendo la incertidumbre. Este modelo permite definir un marco racional y repetible para la toma de decisiones.

Se pueden definir los siguientes niveles de incertidumbre que pueden afrontarse:

• Futuro preciso: en el cual se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el análisis de mercados, el análisis de costes, análisis de la competencia, análisis de la cadena de valor. Son herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de negocios y que la mayoría de los empresarios dominan. Como consecuencia, tienden a enfrentar todas las situaciones con estas herramientas. 

• Escenarios alternos: presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente pero que si se materializasen variarían la estrategia casi en su totalidad. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los tres escenarios básicos: optimista, pesimista y más probable. 

• Futuros potenciales, identificando casuísticas futuras no discretas, que pueden ser definidas por un número limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible. La toma de decisiones se ejecuta a través de análisis de escenarios, eliminando los redundantes y centrándose en aquellos posibles. 

• Confusión total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir, definidos a través de un número ilimitado de variables y rango de posibilidades incalculable. En este caso, se emplean análisis de escenarios combinados con variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo y una buena dosis de instinto empresarial.

El proceso de creación y análisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos: 

• Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal. 

• Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres que pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamaño considerable, se ejecutará adicionalmente un análisis PEST del contexto en el que se llevará a cabo. A continuación, se identificarán los principales supuestos del plan. 

• Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y contrastadas como "certezas", separándolas de las "incertidumbres" (tendencias que pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar un listado priorizado de estas incertidumbres. 

• Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearán dos resultados: uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se desarrollará un entorno, para cada uno, que fusione sus certezas con el resultado elegido. 

• Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa

Cinco Fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.

Esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

• Amenaza de productos sustitutos: Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria. Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando: los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes, existe poca publicidad de productos existentes, hay poca lealtad en los consumidores, el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores. Ej: los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

• Amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria: Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta. Porter identificó barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva: Economías de escala, diferenciación del producto, inversiones de capital, acceso a los canales de distribución.

• Rivalidad entre competidores: Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en un mismo sector, ofreciendo el mismo tipo de producto. Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás. Analizar la rivalidad entre competidores permite comparar las ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que permitan superarlas (Aumentar la calidad de los productos, reducir los precios, brindar nuevos servicios, aumentar la publicidad, etc.).

• El poder de negociación de los proveedores: se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen (ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc). Algunos factores asociados son: Cantidad de proveedores en la industria poder de decisión en el precio por parte del proveedor, etc.)

• El poder de negociación de los clientes: hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria. Lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado. Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

Imagen 3. Fuerzas de Porter

Cultura

Entramado cultural
Es una herramienta que permite analizar la cultura organizativa. Está compuesta por los valores, las creencias y los supuestos: evolución de la organización, rituales, jerarquías, estructura, sistema de control y recompensas.
El entramado cultural y la matriz de stakeholders son dos modelo adecuados para analizar internamente la organización.Los diferentes elementos de la cultura sirven para describir la forma de actuar de la organización. El entramado cultural influirá sobre las actitudes y comportamientos de las personas, pero es posible que los stakeholders puedan influir en la estrategia de la organización.
Los grupos de interés externos pueden ser los clientes, proveedores, reguladores, entidades financieras, etc. En el caso de los internos se encuentran directivos, sindicatos, áreas determinantes, etc.Por lo tanto, los stakeholders son todos aquellos actores sociales que afectan y son afectados por la empresa.
La matriz de grupos de interés es una herramienta que permite clasificar a las personas y grupos en relación con el poder que tienen y el interés en las estrategias organizacionales.

Modelo FODA

El modelo o matriz FODA es una herramienta utilizada para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una compañía. Se utiliza para analizar la situación competitiva de una compañía. Sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras basadas en él.

Tabla 1. Factores del FODA

Una matriz FODA contempla un análisis de los factores internos (Fortalezas y Debilidades) que pueden mejorarse de manera rápido y los factores externos (Amenazas y Opertunidades), que no son siempre modificables.

Para armar una matriz FODA, inicialmente se listan los factores internos y externos favorables y desfavorables en forma de una tabla, de la siguiente manera:

Tabla 2. Elementos del FODA

Luego, se genera una tabla identificando estrategias que logren:

• Estrategia DA: busca minimizar debilidades y amenazas
• Estrategia DO: intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias en el exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
• Estrategia FA: utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en elambiente.
• Estrategia FO: que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la más deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde otras posicionesen la matriz hacia ésta.

Tabla 3. Estrategias del FODA

A continuación se indica un ejemplo de matriz FODA:

Tabla 4. Ejemplo de FODA

Las decisiones estratégicas

Estrategias genéricas

Imagen 4. Estrategias genéricas

Porter define 3 tipos de estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier empresa; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:

1. El liderazgo en costos: aplicable a las empresas que puedan permitirse ofrecer un producto a un precio inferior a los competidores.

2. La diferenciación: para las empresas que buscan obtener su propia cuota de mercado ofreciendo un producto con características especiales y únicas respecto de sus competidores.

3. El enfoque: especializarse en un sector determinado del mercado y exponer el mejor producto adecuado para las necesidades del mismo.

Matriz producto - mercado

Imagen 5. Matriz producto - mercado

La matriz producto – mercado de Ansoff permite guiar la dirección que debe seguir una empresa tomando en cuenta los riesgos y beneficios del mercado y del producto que se busca desarrollar.

• Penetración del mercado: vender productos existentes a un mercado existente. Se busca aumentar el número de clientes o bien aumentar el consumo de estos clientes.
• Desarrollo del mercado: se busca vender un producto existente en un mercado nuevo. Incluyendo explorar un nuevo mercado, cambiar la presentación, desarrollar nuevos canales de distribución o incluir un precio diferenciado.
• Desarrollo del producto: se busca introducir un nuevo producto a un mercado existente. Realizado para adaptarse a las demandas del mercado o bien para crear nuevos negocios.
• Diversificación: se busca aventurar en nuevos productos en nuevos mercados. Es la estrategia más arriesgada.

Modelo del Boston Consulting - Group

Imagen 6. Modelo BCG

El modelo BCG consiste en una tabla de 2x2 que nos permite identificar los productos o unidades del negocio que corresponde invertir, abandonar o aumentar. Con el eje horizontal representando la porción del mercado abarcada y el eje vertical representando el crecimiento del mercado
Las entidades que se corresponden con cada eje son:

• Estrellas (Gran participación y gran crecimiento): obviamente, se recomienda su potenciación e inversión.
• Interrogantes (gran crecimiento y poca participación): se requiere plantear nuevamente la estrategia, ya que tienen poca participación pero gran crecimiento.
• Vacas lecheras (alta participación y bajo crecimiento): son las consideradas necesarias para producir las unidades "Estrella" ya que generan los ingresos necesarios.
• Mascotas (baja participación y bajo crecimiento): se recomienda abandonarlas

Lienzo de modelo de negocios

Imagen 7. Lean Canvas

El Lean Canvas es una herramienta estratégica hecha para poder analizar el modelo del negocio para poder incrementar sus probabilidades de éxito.
Se basa en el análisis e identificación de:

• Clientes objetivos
• Problemas del cliente que podemos solucionar
• La proposición de valor única que ofrecemos
• Características principales del problema que se solucionarán
• Canales por los cuales nos daremos a conocer
• Vías de ingresos que los clientes podrán acceder
• Costes
• Métricas que nos servirán para ver nuestro progreso
• Lo que nos diferencia de la competencia

Implementación de la estrategia

Modelo de las 7 - S

Imagen 8. Modelo 7 S

Es un modelo de análisis organizacional que busca dar a entender que el éxito de un negocio requiere la existencia y colaboración de 7 elementos indispensables.

• Style (estilo): siendo la cultura organizacional
• Staff (personal): los recursos humano de la empresa
• Systems (sistemas): procesos internos y sistemas de información
• Strategy (estrategia): la guía para conseguir los objetivos de la organización
• Structure (estructura): la forma de organizarse
• Skills (habilidades): habilidades y capacidades del personal
• Shared values (valores compartidos): lo que une a todos los miembros para conseguir los objetivos

Cuadro de mando integral

Imagen 8. Cuadro de Mando Integral

También conocido como Balanced Score Board, es una herramienta de gestión que permite convertir las estrategias organizacionales en objetivos operativos  para la obtención de resultados favorables para la organización.

Esta herramienta permite visualizar 4 aspectos fundamentales de una organización:

• Perspectiva financiera: para ver el estado ante los accionistas
• Perspectiva del cliente: para ver el estado ante los clientes
• Perspectiva de procesos internos: para ver en qué la organización debe resaltarse
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: para ver qué debe potenciarse

Cada perspectiva se acompaña de metas e indicadores, los cuales permiten visualizar el progreso de la organización

8 aceleradores de Kotter

Imagen 10. Aceleradores de Kotter

Son una serie de 8 fases indicadas por John Kotter que deben seguirse para poder realizar de manera más fácil el proceso de cambio en una organización. Los pasos son:

1. Crear sentido de urgencia: hallar la oportunidad del cambio, hablar con las personas imprescindibles para que el mismo se realice, colaborar con ellas y pensar en problemas futuros.
2. Formar el equipo: identificar líderes de la organización, comprometerse con ellos e identificar puntos débiles a corregir.
3. Crear la visión: recoger los valores necesarios para la visión, crear la misma y definir la estrategia a seguir.
4. Comunicar la visión: realizar un proceso de feedback eficiente y transmitir e impregnar la visión a los miembros de la organización
5. Superar los obstáculos: reorganizar la estructura de la organización, eliminar obstáculos, contratar líderes si hace falta, facilitar la transición del cambio y dar reconocimiento a los colaboradores del cambio.
6. Asegurar éxitos a corto plazo: establecer métricas para los objetivos, definir medidas que no requieran personas reticentes al cambio y premiar a las personas que cumplan los objetivos
7. Crecer sobre el cambio ya generado: establecer objetivos más ambiciosos, analizar partes que necesitan mejorarse, fomentar la creatividad y motivación; y utilizar sistemas de mejora continua
8. Fijar los cambios: divulgar los éxitos, incorporar agentes facilitadores de cambio y reconocer a las personas clave para el cambio.

Mapa Conceptual 

Bibliografía

– Harold K, Heinz W, Daniel R (2008), Administración una perspectiva global y empresaria, 14º Edición, Mexico D.F: Mc Graw Hill.
–Idalberto Chiavenato (2007), Administración de recursos humanos, 8° Edición, Mexico D.F: Mc Graw Hill.

– Universidad de Barcelona, Análisis DAFO,  extraído  de http://www.ub.edu/pladirector/es/analisi.html
– "Ansoff Matrix", extraído de https://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/2550-ansoff-matrix.html
– "Balanced Scorecard", extraído de https://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/1652-balanced-scorecard.html

– Stephen K Robbins, Mary Coulter (2010), "Administración, 10° Edición, México, Prentice-Hall
– María Isabel Ardanaz. “Concepto y Tipos de Planeamiento", Planificación. Universidad Tecnoógica Nacional - Facultad Regional Resistencia. 2014.

– Gonzales M., Claudio & Espilco B., Luz & Aragón L., Elvia. (2014). ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN SECTORES INDUSTRIALES DEL PERÚ. Industrial Data. 6. 088. 10.15381/idata.v6i2.6090.