MAPA CONCEPTUAL FINAL

Mapa conceptual final

CONDUCCIÓN DE LA EMPRESA

CONDUCCIÓN DE LA EMPRESA

Liderazgo

Imagen 1. Liderazgo

El papel del líder adquiere valor a la hora de tomar decisiones entre un grupo de personas, lo cual permite obtener un análisis de la situación más profundo que si son tomadas por una sola. No obstante, esto implica mantener el compromiso y el bienestar de todos los miembros, para así satisfacer los intereses comunes esenciales y mantener la estabilidad del grupo.

Se llama liderazgo al proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Las organizaciones dependen del liderazgo de sus dirigentes para crecer y perdurar.

Es importante entender que el liderazgo y la dirección son dos conceptos diferentes, mientras que la cualidad de líder es independiente del cargo o la responsabilidad de cara a la organización, los roles directivos pueden beneficiarse de ese complemento, necesario para completar con éxito la misión ejecutiva en cualquier empresa. Se puede definir la dirección como, la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones.

Importancia del liderazgo en el management actual

Imagen 2. Aspectos del liderazgo

La importancia del liderazgo en la empresa radica en que éste es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control, etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.

Un buen líder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal.

"Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, ya que el líder se va formando día a día en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales"

Teoría del liderazgo situacional

La teoría del liderazgo situacional surgió luego de diversas investigaciones externas cuyas evidencias dejaron al descubierto que los mayores éxitos fueron logrados por líderes que adaptan sus conductas a las exigencias de cada situación. Lo cual significa que no existe un estilo único de liderazgo aplicable a todos los propósitos.

Esta teoría se basa en cómo el líder administra la cantidad de dirección (conducta orientada a la tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta orientada a la relación) que suministra de acuerdo con la situación de acuerdo al nivel de madurez de sus subordinados.

Conducta orientada hacia la tarea y Conducta orientada a la relación

Imagen 3. Conductas del liderazgo

También llamadas "autocrática y democrática" y "orientada a la producción y orientada al empleado". Son estilos de conductas que un líder debe mantener con sus empleados, y el grado de aplicación de las conductas indica el estilo de liderazgo que ejerce el líder.

De esto surgen 4 estilos de Liderazgo:

Imagen 4. Estilos de liderazgo

Nivel de madurez

Imagen 5. Madurez y liderazgo

El nivel de madurez se define como la capacidad para establecer metas altas pero realizables, la capacidad de asumir responsabilidad y el grado de experiencia adquirida por el individuo/grupo.

Esta madurez es a su vez son relativas a una tarea en específica. Un mismo empleado puede tener distintos niveles de madurez ante tareas diferentes.

Imagen 6. Nivel de madurez y el estilo de liderazgo

Con el paso del tiempo, el estilo de liderazgo aplicado a los grupos varía de acuerdo a su madurez.

Al inicio existe una conducta más orientada a las tareas y menos a la relación. A medida que el grupo madura, se verá necesario que el líder adopte una conducta orientada a la relación. Si el grupo sigue madurando, se verá necesario seguir con una conducta orientada a la relación y reducir la conducta orientada a la tarea (debido a la experticia del grupo). Finalmente, si el grupo ha madurado lo suficiente, la mejor opción para el líder es adoptar un estilo delegativo (baja conducta de tareas y de relación).

Motivación

Imagen 7. Motivación

La motivación es indispensable para que una persona pueda entrenarse y adquirir conocimientos, es el reconocimiento que hace una persona sobre sí misma de que necesitará adquirir nueva información o adquirir nuevas habilidades. Para posteriormente mantener ese deseo de aprender conforme progresa.

Teorías de la motivación

Teoría de Maslow

Imagen 8. Pirámide de Maslow

Una teoría de la motivación es la proporcionada por Maslow, que propone que el comportamiento humano se explica a través de las necesidades de una persona. La persona actúa conforme a sus necesidades insatisfechas. Por ello define a las necesidades como la fuente de motivación de los individuos.

Maslow establece 5 niveles de necesidades jerárquicas que guían la conducta de las personas. Todas ellas con un nivel mínimo de satisfacción. Una vez se satisface un nivel, la persona se motiva para poder cumplir las necesidades de los niveles superiores.

Teoría de Herzberg

Imagen 9. Factores de la motivación

Herzberg, basándose en Maslow, propone otra teoría llamada "de los dos factores de la motivación".

Divide las necesidades en dos grupos principales: factores motivadores y factores de mantenimiento.

Los de mantenimiento incluyen las necesidades que no generan motivación sino insatisfacción al no ser satisfechas. Contempla las necesidades fisiológicas, la seguridad en el trabajo y las necesidades de asociación o aceptación. En el caso de los factores motivadores (compuestos por el reconocimiento, los desafíos, el avance, el crecimiento, los logros) son aquellas necesidades cuya satisfacción genera en los individuos una motivación para mejorar.

Otras teorías de la motivación

Teoría de la expectativa de la motivación

"Las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si ven que lo que hacen las ayudará a lograrla".

Las personas son motivadas producto del esfuerzo que hagan y de las expectativas de lograr su meta.

Imagen 10. Expectativa de la motivación

Teoría de la equidad

Basada en el juicio subjetivo de los individuos sobre las recompensas propias y de los otros.

Imagen 11. Equilibrio de la recompensa

Implica que debe haber un equilibrio en el cociente anterior para que los individuos se motiven.

Imagen 12. Resultados del equilibrio de recompensas

Teoría del establecimiento de metas de la motivación

Imagen 13. Establecimiento de metas

Establece que, para una motivación adecuada, los objetivos deben ser claros y verificables, las metas claras y autoestablecidas, debe haber un establecimiento de instrumentos para medir y de controles por parte de los superiores.

Teoría del reforzamiento de Skinner

Imagen 14. Factores del reforzamiento positivo

Llamada también de "reforzamiento positivo" o de "modificación del comportamiento", sostiene que la motivación se logra realizando un ambiente apropiado de trabajo y elogiando el desempeño (con resultados negativos si se castiga un mal desempeño). Se busca elogiar los aspectos positivos de los trabajadores y solucionar las situaciones problemáticas.

Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland

Identifica tres necesidades básicas motivadores, necesarias para que cada organización funcione.

Imagen 15. Factores de McClelland

Mapa conceptual

Bibliografía

- De La Fuente, J. O. (2012). Gestión de recursos humanos. Resistencia, Chaco, Argentina.

- Koontz, H., (2014). Administración una perspectiva global y empresarial. México DF, México. Editorial Mc Graw Hill

ECONOMÍA DE LA EMPRESA

ECONOMÍA DE LA EMPRESA

Ingresos - gastos – amortizaciones y cuadro de pérdidas y ganancias de una empresa

Ingresos
Se producen como consecuencia de las ventas realizadas a los clientes y por otros conceptos, tales como los intereses percibidos por los depósitos bancarios o las subvenciones otorgadas por la Administración Pública, por ejemplo.

Gastos
Son consecuencia del esfuerzo que la empresa realiza para llevar a cabo su actividad. Los más habituales son el consumo de materiales, salarios, gastos financieros, alquileres.

Amortización
Es el desgaste que han sufrido en un ejercicio aquellos elementos que son propiedad de la empresa (maquinaria, edificio, ordenadores) y que están más de un año en la misma. El desgaste puede deberse al uso del bien o al paso del tiempo, ya que el bien se vuelve obsoleto.

Se calcula normalmente con el método lineal, este método consiste en repartir el valor amortizable entre los años de vida útil del bien.


Resultado

Es la diferencia entre el ingreso y los egresos. Tomando en cuenta:

• Ventas netas
• Ingresos de explotación
• Materiales consumido
• Gastos de personal
• Otros gastos de explotación
• Amortizaciones
• Gastos e ingresos financieros
• Impuestos sociales

Imágen 1. Ingreso, egreso y resultado

Tesorería y Flujo de Caja

Gestión de la Tesorería
La generación de beneficio es muy importante para retribuir adecuadamente a los accionistas que han invertido su dinero en la empresa. Pero no es suficiente tener beneficio, ya que también se ha de conseguir que éste se transforme en liquidez. La empresa debe hacer frente a diversos pagos:

• Proveedores de materias primas
• Impuestos
• Acreedores por la compra de maquinaria
• Devolución de préstamos

Para poder cumplir con estas obligaciones debe asegurar la generación de efectivo. La tesorería es el efectivo que tiene la empresa disponible para poder hacer frente a dichos pagos. Desde una perspectiva económico-financiera, el éxito de una empresa se mide en relación a los beneficios y a la tesorería que es capaz de generar. De ahí la importancia de la gestión de la tesorería de la empresa.

El saldo de tesorería en un momento dado, a final de mes, por ejemplo, se obtiene a partir del saldo inicial más los cobros menos los pagos.

Flujo de Caja

Entre las diferentes actividades que realiza la empresa cabe destacar las de explotación, que son aquellas actividades que están relacionadas con la actividad principal de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una empresa que fabrica y vende muebles, las actividades de explotación serán las relacionadas con los pagos de todo lo necesario para hacer los muebles y los cobros por la venta de muebles.

Al dinero que genera la empresa por las actividades de explotación se le denomina flujo de caja

El flujo de caja puede calcularse de varias formas pero las más utilizadas son las siguientes:

• Flujo de caja financiero: se obtiene por diferencia entre los cobros de explotación y los pagos de explotación.
• Flujo de caja económico: se obtiene sumando al beneficio neto aquellos gastos que no se pagan, como, por ejemplo, las amortizaciones, ya que son un gasto que no representa una salida de tesorería.

Imágen 2. Flujo de caja

El flujo de caja financiero y el económico normalmente no coinciden salvo que la empresa cobre todas sus ventas y pague todas sus deudas de explotación al contado.

Estado de Flujo Efectivo (EFE)El estado de flujos de efectivo (EFE) es un estado contable que informa del saldo y de las variaciones de tesorería, clasificando los movimientos por actividades. El EFE permite mostrar la capacidad de generar efectivo que tiene la empresa. Para entender el funcionamiento del EFE se clasifican las actividades de la empresa de la siguiente manera:

• Actividades de explotación (o actividades ordinarias).
• Actividades de inversión: actividades relacionadas con la compra o venta de elementos (maquinaria, edificios, ordenadores, inversiones financieras, etc.) y que están más de un año en la empresa.
• Actividades de financiación: actividades relacionadas con las aportaciones de capital de los accionistas o con la financiación externa conseguida por la empresa (obtención o devolución de préstamos).

El estado de flujos de efectivo informa no solo de las actividades de explotación sino también de las actividades de inversión y financiación, con lo que aporta una información más completa sobre la capacidad de generación de efectivo y sobre las necesidades de liquidez.

Balance General. Partes que lo componen. Elementos que componen el activo y el pasivo

Balance de Situación o Balance General

El balance de situación es un estado contable que recoge los bienes, derechos y obligaciones de una empresa, así como las aportaciones de los socios. Es un documento que informa de la situación patrimonial de la empresa.

El balance consta de:

• Activo no corriente (bienes e inmuebles, inversiones financieras a largo plazo, bienes intangibles, etc.)
• Activo corriente (existencias, deudores, clientes, inversiones financieras a corto plazo, efectivo y otros activos líquidos)
• Patrimonio neto (fondos propios, ajustes por cambios de valor, subvenciones, donaciones y legados)
• Pasivo no corriente (deudas a largo plazo, provisiones, etc.)
• Pasivo corriente ( deudas con empresas del grupo, acreedores comerciales, deudas a corto plazo, proveedores, etc.)

Imágen 3. Balance general

Ordenamiento del balance

En el apartado anterior, en el activo del balance de situación aparecen elementos tales como maquinaria, clientes, bancos. El criterio que se sigue normalmente para ordenar estos conceptos es el criterio de liquidez. Y el orden que se utiliza es de menos a más liquidez. La liquidez mide la facilidad que tienen los diferentes elementos para convertirse en dinero. Por ejemplo, el dinero en metálico es el bien más líquido que hay. Una cuenta corriente en el banco también es líquida. En cambio unos terrenos o un edificio son menos líquidos ya que para conseguir transformarlos en dinero es preciso realizar una transacción de compraventa o alquiler y estas operaciones requieren un tiempo para llevarse a cabo.

En relación al patrimonio neto y pasivo, el criterio que se utiliza habitualmente es el de la exigibilidad. Las partidas que aparecen en el patrimonio neto y pasivo (proveedores, acreedores a corto plazo) se ordenarán de menor a mayor exigibilidad. El capital social, que representa las aportaciones de los socios, es la partida con una exigibilidad menor. En cambio, la deuda con proveedores es una partida con una exigibilidad mayor ya que normalmente las condiciones de pago suelen ser a corto plazo (menos de un año)

Imágen 4. Ordenamiento del balance general

Análisis Patrimonial y Financiero. Endeudamiento. Solvencia a corto plazo. Gestión de cobros y pagos. Ciclo de maduración y el ciclo de caja. Ratios para analizar la gestión de los activos.

Análisis patrimonial y financiero
El análisis patrimonial y financiero se realiza a partir del análisis del balance de situación.

Permite obtener un diagnóstico de la situación patrimonial (endeudamiento y capitalización) y financiera (solvencia a corto plazo, gestión de plazos de cobro y pago y gestión de los activos) de la empresa.

Endeudamiento

La empresa tiene dos opciones para financiarse: financiación propia o financiación ajena. Debe haber un adecuado equilibrio entre ambas. Al analizar el nivel de endeudamiento se comprueba por un lado el nivel de deuda y por el otro, la calidad de ésta. La deuda es de mayor calidad cuando es a largo plazo. A través de este análisis podemos saber si la empresa tiene un adecuado nivel de deuda, la calidad de la misma y la capacidad que tiene de asumir más deuda.

Para evaluar el endeudamiento de la empresa se debe analizar:

• Balances en porcentajes: Para comprobar cuál es el peso de cada partida respecto al total del activo. Lo primero que podemos comprobar es si el pasivo (la suma de pasivo corriente y pasivo no corriente) representa entre un 50% y un 60% del total patrimonio neto y pasivo. 
• Ratio: Un ratio es un cociente entre dos magnitudes que aporta información sobre aspectos relevantes de la empresa. Los valores óptimos que se propondrán en los apartados siguientes deben tomarse con precaución ya que el valor óptimo de cada empresa estará en función de las características de la misma y de otros factores como el sector en el que opera.
• Ratio de endeudamiento: Se calcula dividiendo el total pasivo (pasivo no corriente más pasivo corriente) entre el total activo. El valor óptimo de este ratio sería entre 0,5 y 0,6.
• Ratio de calidad de la deuda: Este ratio informa de la calidad de la deuda, ya que compara la deuda a corto plazo respecto al total de deuda. Lo óptimo en este caso es que el ratio tenga un valor reducido ya que esto implica que el peso de la deuda a corto plazo es pequeño en relación a la deuda total. Un valor de 0 implica que no hay deuda a corto plazo y un valor extremo de 1 implica que toda la deuda de la empresa es a corto plazo. El problema de la deuda a corto plazo es que puede haber dificultades para atender los pagos. 
• Ratio de capacidad de devolución: Este ratio es muy útil ya que da una idea sobre la capacidad de la empresa para hacer frente a los préstamos a través del flujo de caja económico que genera, se obtiene por el cociente de Flujo de caja económico y Préstamos.Los préstamos que se incluyen en este ratio son tanto los que tienen vencimiento a corto plazo como los que tienen un vencimiento a largo plazo. En este caso, lo óptimo es que el valor sea elevado ya que será indicativo de que la empresa genera suficiente flujo de caja como para atender sus préstamos.

Solvencia 

La solvencia es la capacidad que tiene la empresa para atender las deudas a corto plazo.

• Ratio de liquidez: Este ratio informa sobre la relación que existe entre el activo corriente y el pasivo corriente. El activo corriente debe ser superior (aproximadamente, entre 1,5 y 2 veces) al pasivo corriente. Si es inferior a 1 la empresa quizá no podrá hacer frente a sus deudas a corto plazo. Si es superior a 2 la empresa podría estar haciendo un uso poco eficiente de su activo corriente
• Ratio de tesorería: Si sólo tenemos en cuenta los activos corrientes que más fácilmente se convierten en dinero podemos calcular este ratio, que nos dará una idea más real de la capacidad de pago. El valor óptimo se considera que debe ser alrededor de 1. Si está por debajo de 1 la empresa puede tener dificultades para atender los pagos. Si está muy por encima de 1 la empresa puede estar infrautilizando el realizable y el disponible. realizable + disponible dividido Pasivo Corriente
• Prueba del ácido: Dado que partidas como clientes y deudores no son dinero en efectivo, otra posibilidad para calcular el ratio de liquidez es no tener en cuenta estas partidas. Así sólo consideramos el disponible, que es el dinero con disponibilidad inmediata (tesorería y equivalentes). El valor óptimo para este ratio se sitúa entre 0,2 y 0,3. Si está muy por debajo de 0,2 la empresa puede tener problemas de liquidez. Y si está muy por encima de 0,3 la empresa puede estar infrautilizando el disponible. Disponible dividido Pasivo corriente

Punto de Equilibrio de una empresa. Su utilidad en el mundo de los negocios

El punto de equilibrio de una empresa es la cifra de ventas que permite cubrir todos los costes de la empresa.

Para calcularlo se dividen los costes de la empresa entre fijos y variables y se utiliza la siguiente fórmula:

Punto de equilibrio = Costos fijos / (1 - (Costos variables / Ventas))

Se utiliza para calcular el volumen mínimo de ventas para que la empresa sea rentable y para analizar variaciones en costos fijos y variables, producción de unidades y comparar períodos de ventas.

Imágen 5. Punto de equilibrio

Toma de decisiones económicas

El compromiso del costo de una decisión: para decidir se debe tener en cuenta los todos los costos, no solo el de adquisición, sino también los futuros. Además deben considerarse los ingresos especiales. Se debe probar que la alternativa es la menos costosa o más provechosa.

La influencia de la inflación en la tasa de interés: la inflación nada tiene que ver con la esencia del concepto de tasa de interés. Sin embargo, es importante aclarar que cuando se habla de tasa de interés nominal, estamos ante una tasa que contiene el componente inflacionario y cuando hablamos de tasa de interés real se entiende neta de dicho componente. Para el análisis financiero, la situación es prácticamente irrelevante a nivel conceptual. Sólo debe tenerse cuidado de discernir si estamos ante flujos expresados en el futuro teniendo en cuenta un crecimiento inflacionario o si trabajamos con precios del momento 0 (tal como si existiera inflación 0%). En el primer caso, deberá trabajarse con una tasa, para la determinación del factor de descuento, que contenga la inflación, mientras que en el segundo caso la tasa a utilizar será la real, es decir, neta de inflación.

Etapas de la evaluación de inversiones:

• Preinversión: se identifica y formula el proyecto, y se evalúa la factibilidad de invertir en él (estudio de viabilidad y evaluación económica del proyecto). 
• Inversión: se corresponde con el proceso de implementación del proyecto (donde se materializan todas las inversiones previas a la puesta en marcha).
• Operaciones: se verifica la puesta en marcha del proyecto (comienzo de la producción y comercialización de los bienes provistos en el proyecto).

Estudio de viabilidad

• Viabilidad Técnica: se debe definir la función de producción que optimice la función de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio deseado.
•  Viabilidad Legal: Se deben estudiar las inexistencias de aspectos legales que pueden impedir la puesta en marcha del proyecto, tanto en su etapa de inversión como en su etapa de ejecución.
•  Viabilidad de Mercado: Se debe analizar el entorno donde se llevará a cabo el proyecto, para ello se deben tener en cuenta:
•  Los proveedores de bienes y servicios necesarios para concretar el proyecto
•  Las formas en las que se harán llegar los resultados del proyecto a los clientes
•  Los clientes que justificarán la implementación del proyecto
•  Competidores existentes y potenciales que dificultarán nuestra entrada al mercado.
•  Viabilidad Administrativa y Organizacional: Se debe definir la estructura organizativa que permitirá la posterior operación del proyecto. Es la capacidad administrativa para emprender el proyecto.
•  Viabilidad Económica - Financiera: Es necesario ordenar y sistematizar la información monetaria que se genere en todas las etapas del proyecto para determinar la rentabilidad del proyecto, es decir, asegurar de que en un tiempo acotado se comiencen a generar más ganancias que pérdidas. En esta etapa se reúne toda la información obtenida en los análisis previos, y se la convierte en términos monetarios para construir el flujo de fondos que será utilizado para evaluar la conveniencia del proyecto. El flujo de fondos es una proyección que nos proporciona la información necesaria para saber si nuestro proyecto es rentable, y en caso de conseguir financiamiento, nos permite demostrar que tendremos la capacidad de atender los compromisos financieros.

 Flujo de fondos

• Egresos iniciales de fondos.
•  inversión en activos fijos.
•  inversión en activos intangibles.
•  inversión en capital de trabajo.
•  Ingresos y egresos de operación.
•  Ingresos:
•  Ingresos por ventas.
•  Ahorro de costos.
•  Venta de activos.
•  Egresos:
•  Costos variables.
•  Costos Fijos.
• Momento en que ocurren estos ingresos y egresos
• Valor de desecho o salvamento del proyecto: ingreso extraordinario que se imputa el último año del horizonte de planeamiento de la inversión. Se trata de recoger, al cerrar las cuentas del proyecto, el valor remanente de las inversiones asociadas al emprendimeinto, tanto en sus componentes fijos como circulantes. De esta manera se estima el valor remanente de las inversiones en el momento en que se dan por finalizadas las actividades del proyecto, computando dicho valor como un ingreso de fondos terminal.

 Flujo de fondos con financiamiento

Cuando se financia parte del proyecto con un préstamo, en el flujo de fondos deberan incluirse:

El préstamo obtenido: deberá figurar como ingreso en el momento en que se lo recibe.

Los intereses devengados: los intereses son deducibles de impuestos por lo cual se restan para calcular la utilidad antes de impuestos.

La devolución del préstamo: debe incluirse como egreso de capital amortizado en cada período.

Evaluación del proyecto

Evaluar un proyecto consiste en comparar los costos y beneficios asociados a este, para determinar si es conveniente invertir recursos en el proyecto, teniendo en cuenta los usos alternativos que pueden tener dichos recursos.

Valor Actual

Si tenemos varios capitales de diferentes valores y situados en diferentes momentos de tiempo puede resultar conveniente compararlas para ver cuál es mejor. Pero esta comparación deber ser homogénea, es decir, tendríamos que llevar todos los capitales a un mismo momento del tiempo y ahí efectuar la comparación.

Capitalizar es calcular el valor de un capital financiero equivalente de un capital presente en un momento futuro. Es llevar un capital a un momento en el futuro.

Actualizar es calcular la cuantía de un capital financiero equivalente de un capital futuro en el presente. Es traer un capital al presente.

Costo del capital

El costo de oportunidad del capital es la rentabilidad a la que está renunciando el inversor por invertir en el proyecto que se está evaluando, en lugar de invertir en una alternativa comparable.

Valor actual neto (VAN)

Este método consiste en actualizar los flujos de fondos del proyecto en cuestión, descontados a una determinada tasa de interés (que es fijada por el inversor en base al costo de oportunidad del capital), comprando los ingresos y egresos del proyecto en un solo momento del proyecto (el actual).

Los resultados que pueden dar son:

• > 0: El inversor recupera la inversión que hizo ($1,500,000 en el ejemplo) y obtiene​ ​una​ ​ganancia​ ​($6,026,897​ ​en​ ​el​ ​ejemplo).
• =​ ​0:​ ​El​ ​inversor​ ​recupera​ ​la​ ​inversión​ ​pero​ ​no​ ​obtiene​ ​ganancia.
• <​ ​0:​ ​El inversor ni​ ​siquiera​ ​recupera​ ​la​ ​inversión. 

Tasa interna de retorno (TIR)

Por deducción podemos concluir que cuando el valor actual neto (VAN) es cero, se cubre exactamente la devolución del capital nominal más el retorno requerido representado por la tasa utilizada para descontar los fondos al momento cero. Es la tasa de rentabilidad del capital que se mantiene invertido en el proyecto y por los saldos que estén invertidos en cada momento.

Análisis de riesgo del proyecto

La construcción del flujo de fondos de un proyecto requiere que se estimen valores para cada una de las variables que intervienen en él (Precio de venta, precio de materias primas, costo de mano de obra, etc.). Al realizar las proyecciones se establece un valor para cada variable (el que creemos más probable). Sin embargo, en el futuro, por la influencia de diversos factores incontrolables, los valores reales que tomen las variables pueden diferir de los valores estimados en nuestra proyección, al variar los valores de las variables proyectadas, el flujo de fondos serán distinto y, por ende, la rentabilidad también lo será.

Esta variación es lo que se conoce como riesgo del proyecto, esto es, que la probabilidad de que el resultado (rentabilidad del proyecto) sea distinto al esperado.

Análisis de sensibilidad

Consiste en estudiar cuán sensibles son los indicadores de rentabilidad utilizados para evaluar el proyecto (TIR - VAN) al variar los valores de las distintas variables que componen el flujo de fondos, por ejemplo: El precio de venta del producto.

Bibliografía

- J Soriano, O Amat (2010), Introducción a la contabilidad y finanzas, España, Barcelona: Profit Editorial

Mapa conceptual

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Estrategias

Estrategia Corporativa: Se ocupa del alcance general de la empresa y de fijar la orientación básica en su conjunto. Está referida a las decisiones para establecer posición en el mercado y a las acciones para dirigir el negocios y asignar recursos.

Estrategia competitiva: Se trata de cómo se debe competir con éxito en determinados mercados para obtener ventaja competitiva frente a otras empresas. Las desarrolla el gerente general como una unidad de negocio.

Estrategia funcional: Se ocupa de cómo las distintas partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio, es decir, cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Imagen 1. Estrategias 

Misión. Visión. Alcance

Misión: Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Está compuesta por tres elementos fundamentales:

• Identidad 

• Propósito 

• Clientes 

Visión: Es la situación futura que desea alcanzar la organización (proyección a futuro). 

Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. 

ENTORNO

Modelo PEST: Es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. 

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos. 

Imagen 2. Modelo PESTEL

• Actores políticos y económicos: en este apartado se engloban elementos como las políticas desarrolladas en el país. los niveles de pobreza del entorno, los índices de desigualdad, el desarrollo económico, el acceso a recursos de sus habitantes, así como la forma en todo ello afecta a la actividad de la empresa. 

• Factores sociales: la descripción del método PESTEL debe incluir cuestiones como la cultura, la religión, las creencias compartidas, los imaginarios, las clases sociales y los papeles asignados en función del género. En algunos casos, son complementarios a los factores económicos. Entre mejor esté definida la sociedad en la que se insertará la nueva empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá ésta. 

• Factores tecnológicos: no es lo mismo abrir una empresa en Amsterdam que en la India. Las posibilidades de acceso de las personas a las herramientas informáticas, el manejo de Internet o el nivel de cobertura de ciertos servicios, determinan en gran medida el alcance de un negocio y sus posibilidades de integración en el entorno. 

• Factores jurídico-legales: cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario respetar. Es obligación de las empresas cumplirlas y actuar dentro del marco que establecen. Sin embargo, también es necesario conocer la legislación sobre factores que puedan influir en la marcha del proyecto, como por ejemplo lo relativo a los hábitos de consumo, los roles sociales, las libertades o la intervención del Estado, entre otros. 

• Factores ambientales: incluye en los elementos que guardan relación directa o indirecta con la preservación de los entornos y el medioambiente. Por ejemplo, los efectos del cambio climático, el nivel de contaminación, la probabilidad de sufrir desastres naturales, incendios, terremotos, maremotos, entre otros. Y, por supuesto, la legislación que regula la actividad de las empresas en este terreno, sobre todo si el negocio mantiene un contacto directo con los recursos naturales o materias primas.

ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una formalización del proceso de análisis basados en un "qué pasaría si..." ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. 

Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones.

Tienen el propósito de ofrecer a los directivos distintos futuros posibles y así poder ampliar su campo de visión disminuyendo la incertidumbre. Este modelo permite definir un marco racional y repetible para la toma de decisiones.

Se pueden definir los siguientes niveles de incertidumbre que pueden afrontarse:

• Futuro preciso: en el cual se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el análisis de mercados, el análisis de costes, análisis de la competencia, análisis de la cadena de valor. Son herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de negocios y que la mayoría de los empresarios dominan. Como consecuencia, tienden a enfrentar todas las situaciones con estas herramientas. 

• Escenarios alternos: presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente pero que si se materializasen variarían la estrategia casi en su totalidad. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los tres escenarios básicos: optimista, pesimista y más probable. 

• Futuros potenciales, identificando casuísticas futuras no discretas, que pueden ser definidas por un número limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible. La toma de decisiones se ejecuta a través de análisis de escenarios, eliminando los redundantes y centrándose en aquellos posibles. 

• Confusión total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir, definidos a través de un número ilimitado de variables y rango de posibilidades incalculable. En este caso, se emplean análisis de escenarios combinados con variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo y una buena dosis de instinto empresarial.

El proceso de creación y análisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos: 

• Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal. 

• Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres que pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamaño considerable, se ejecutará adicionalmente un análisis PEST del contexto en el que se llevará a cabo. A continuación, se identificarán los principales supuestos del plan. 

• Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y contrastadas como "certezas", separándolas de las "incertidumbres" (tendencias que pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar un listado priorizado de estas incertidumbres. 

• Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearán dos resultados: uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se desarrollará un entorno, para cada uno, que fusione sus certezas con el resultado elegido. 

• Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa

Cinco Fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.

Esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

• Amenaza de productos sustitutos: Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria. Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando: los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes, existe poca publicidad de productos existentes, hay poca lealtad en los consumidores, el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores. Ej: los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

• Amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria: Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta. Porter identificó barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva: Economías de escala, diferenciación del producto, inversiones de capital, acceso a los canales de distribución.

• Rivalidad entre competidores: Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en un mismo sector, ofreciendo el mismo tipo de producto. Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás. Analizar la rivalidad entre competidores permite comparar las ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que permitan superarlas (Aumentar la calidad de los productos, reducir los precios, brindar nuevos servicios, aumentar la publicidad, etc.).

• El poder de negociación de los proveedores: se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen (ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc). Algunos factores asociados son: Cantidad de proveedores en la industria poder de decisión en el precio por parte del proveedor, etc.)

• El poder de negociación de los clientes: hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria. Lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado. Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

Imagen 3. Fuerzas de Porter

Cultura

Entramado cultural
Es una herramienta que permite analizar la cultura organizativa. Está compuesta por los valores, las creencias y los supuestos: evolución de la organización, rituales, jerarquías, estructura, sistema de control y recompensas.
El entramado cultural y la matriz de stakeholders son dos modelo adecuados para analizar internamente la organización.Los diferentes elementos de la cultura sirven para describir la forma de actuar de la organización. El entramado cultural influirá sobre las actitudes y comportamientos de las personas, pero es posible que los stakeholders puedan influir en la estrategia de la organización.
Los grupos de interés externos pueden ser los clientes, proveedores, reguladores, entidades financieras, etc. En el caso de los internos se encuentran directivos, sindicatos, áreas determinantes, etc.Por lo tanto, los stakeholders son todos aquellos actores sociales que afectan y son afectados por la empresa.
La matriz de grupos de interés es una herramienta que permite clasificar a las personas y grupos en relación con el poder que tienen y el interés en las estrategias organizacionales.

Modelo FODA

El modelo o matriz FODA es una herramienta utilizada para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una compañía. Se utiliza para analizar la situación competitiva de una compañía. Sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras basadas en él.

Tabla 1. Factores del FODA

Una matriz FODA contempla un análisis de los factores internos (Fortalezas y Debilidades) que pueden mejorarse de manera rápido y los factores externos (Amenazas y Opertunidades), que no son siempre modificables.

Para armar una matriz FODA, inicialmente se listan los factores internos y externos favorables y desfavorables en forma de una tabla, de la siguiente manera:

Tabla 2. Elementos del FODA

Luego, se genera una tabla identificando estrategias que logren:

• Estrategia DA: busca minimizar debilidades y amenazas
• Estrategia DO: intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias en el exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
• Estrategia FA: utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en elambiente.
• Estrategia FO: que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la más deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde otras posicionesen la matriz hacia ésta.

Tabla 3. Estrategias del FODA

A continuación se indica un ejemplo de matriz FODA:

Tabla 4. Ejemplo de FODA

Las decisiones estratégicas

Estrategias genéricas

Imagen 4. Estrategias genéricas

Porter define 3 tipos de estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier empresa; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:

1. El liderazgo en costos: aplicable a las empresas que puedan permitirse ofrecer un producto a un precio inferior a los competidores.

2. La diferenciación: para las empresas que buscan obtener su propia cuota de mercado ofreciendo un producto con características especiales y únicas respecto de sus competidores.

3. El enfoque: especializarse en un sector determinado del mercado y exponer el mejor producto adecuado para las necesidades del mismo.

Matriz producto - mercado

Imagen 5. Matriz producto - mercado

La matriz producto – mercado de Ansoff permite guiar la dirección que debe seguir una empresa tomando en cuenta los riesgos y beneficios del mercado y del producto que se busca desarrollar.

• Penetración del mercado: vender productos existentes a un mercado existente. Se busca aumentar el número de clientes o bien aumentar el consumo de estos clientes.
• Desarrollo del mercado: se busca vender un producto existente en un mercado nuevo. Incluyendo explorar un nuevo mercado, cambiar la presentación, desarrollar nuevos canales de distribución o incluir un precio diferenciado.
• Desarrollo del producto: se busca introducir un nuevo producto a un mercado existente. Realizado para adaptarse a las demandas del mercado o bien para crear nuevos negocios.
• Diversificación: se busca aventurar en nuevos productos en nuevos mercados. Es la estrategia más arriesgada.

Modelo del Boston Consulting - Group

Imagen 6. Modelo BCG

El modelo BCG consiste en una tabla de 2x2 que nos permite identificar los productos o unidades del negocio que corresponde invertir, abandonar o aumentar. Con el eje horizontal representando la porción del mercado abarcada y el eje vertical representando el crecimiento del mercado
Las entidades que se corresponden con cada eje son:

• Estrellas (Gran participación y gran crecimiento): obviamente, se recomienda su potenciación e inversión.
• Interrogantes (gran crecimiento y poca participación): se requiere plantear nuevamente la estrategia, ya que tienen poca participación pero gran crecimiento.
• Vacas lecheras (alta participación y bajo crecimiento): son las consideradas necesarias para producir las unidades "Estrella" ya que generan los ingresos necesarios.
• Mascotas (baja participación y bajo crecimiento): se recomienda abandonarlas

Lienzo de modelo de negocios

Imagen 7. Lean Canvas

El Lean Canvas es una herramienta estratégica hecha para poder analizar el modelo del negocio para poder incrementar sus probabilidades de éxito.
Se basa en el análisis e identificación de:

• Clientes objetivos
• Problemas del cliente que podemos solucionar
• La proposición de valor única que ofrecemos
• Características principales del problema que se solucionarán
• Canales por los cuales nos daremos a conocer
• Vías de ingresos que los clientes podrán acceder
• Costes
• Métricas que nos servirán para ver nuestro progreso
• Lo que nos diferencia de la competencia

Implementación de la estrategia

Modelo de las 7 - S

Imagen 8. Modelo 7 S

Es un modelo de análisis organizacional que busca dar a entender que el éxito de un negocio requiere la existencia y colaboración de 7 elementos indispensables.

• Style (estilo): siendo la cultura organizacional
• Staff (personal): los recursos humano de la empresa
• Systems (sistemas): procesos internos y sistemas de información
• Strategy (estrategia): la guía para conseguir los objetivos de la organización
• Structure (estructura): la forma de organizarse
• Skills (habilidades): habilidades y capacidades del personal
• Shared values (valores compartidos): lo que une a todos los miembros para conseguir los objetivos

Cuadro de mando integral

Imagen 8. Cuadro de Mando Integral

También conocido como Balanced Score Board, es una herramienta de gestión que permite convertir las estrategias organizacionales en objetivos operativos  para la obtención de resultados favorables para la organización.

Esta herramienta permite visualizar 4 aspectos fundamentales de una organización:

• Perspectiva financiera: para ver el estado ante los accionistas
• Perspectiva del cliente: para ver el estado ante los clientes
• Perspectiva de procesos internos: para ver en qué la organización debe resaltarse
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: para ver qué debe potenciarse

Cada perspectiva se acompaña de metas e indicadores, los cuales permiten visualizar el progreso de la organización

8 aceleradores de Kotter

Imagen 10. Aceleradores de Kotter

Son una serie de 8 fases indicadas por John Kotter que deben seguirse para poder realizar de manera más fácil el proceso de cambio en una organización. Los pasos son:

1. Crear sentido de urgencia: hallar la oportunidad del cambio, hablar con las personas imprescindibles para que el mismo se realice, colaborar con ellas y pensar en problemas futuros.
2. Formar el equipo: identificar líderes de la organización, comprometerse con ellos e identificar puntos débiles a corregir.
3. Crear la visión: recoger los valores necesarios para la visión, crear la misma y definir la estrategia a seguir.
4. Comunicar la visión: realizar un proceso de feedback eficiente y transmitir e impregnar la visión a los miembros de la organización
5. Superar los obstáculos: reorganizar la estructura de la organización, eliminar obstáculos, contratar líderes si hace falta, facilitar la transición del cambio y dar reconocimiento a los colaboradores del cambio.
6. Asegurar éxitos a corto plazo: establecer métricas para los objetivos, definir medidas que no requieran personas reticentes al cambio y premiar a las personas que cumplan los objetivos
7. Crecer sobre el cambio ya generado: establecer objetivos más ambiciosos, analizar partes que necesitan mejorarse, fomentar la creatividad y motivación; y utilizar sistemas de mejora continua
8. Fijar los cambios: divulgar los éxitos, incorporar agentes facilitadores de cambio y reconocer a las personas clave para el cambio.

Mapa Conceptual 

Bibliografía

– Harold K, Heinz W, Daniel R (2008), Administración una perspectiva global y empresaria, 14º Edición, Mexico D.F: Mc Graw Hill.
–Idalberto Chiavenato (2007), Administración de recursos humanos, 8° Edición, Mexico D.F: Mc Graw Hill.

– Universidad de Barcelona, Análisis DAFO,  extraído  de http://www.ub.edu/pladirector/es/analisi.html
– "Ansoff Matrix", extraído de https://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/2550-ansoff-matrix.html
– "Balanced Scorecard", extraído de https://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/1652-balanced-scorecard.html

– Stephen K Robbins, Mary Coulter (2010), "Administración, 10° Edición, México, Prentice-Hall
– María Isabel Ardanaz. “Concepto y Tipos de Planeamiento", Planificación. Universidad Tecnoógica Nacional - Facultad Regional Resistencia. 2014.

– Gonzales M., Claudio & Espilco B., Luz & Aragón L., Elvia. (2014). ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN SECTORES INDUSTRIALES DEL PERÚ. Industrial Data. 6. 088. 10.15381/idata.v6i2.6090.